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淋雨的老和尚
時近傍晚，有一位和尚在返寺途中，突然雷聲隆隆天，下起了大雨。雨勢滂沱，看樣子短時間內不會停止，「怎麼辦呢？」和尚著急四望，所幸不遠處有一座庄園，只好拔起腳步去求宿一宵，避避風雨。
庄園很大，守門的僕人見是個和尚敲門，問明來意，冷冷地說：「我家老爺向來和僧道無緣，你最好另作打算吧！」「雨這麼大，附近又沒有其他的小店人家，還是請您給個方便。」和尚懇求著。「我不能擅自作主，等我進去問問老爺的意思。」僕人入內請示，一會兒出來，仍然不肯答應，和尚只好請求在屋簷下暫歇一晚，結果，僕人依舊搖頭拒絕。和尚無奈，便向僕人問明了庄園主人名號，然後冒著大雨，全身濕透奔回了寺廟。三年後，庄園老爺納了個小妾，寵愛有加。小妾想到廟上香祈福，老爺便陪著一起出門。到了廟，瞥見自己的名字被寫在一塊顯眼的長生祿位牌上，心中納悶，找到一個正在打掃的小和尚，向他打聽這是怎麼回事。小和尚笑了笑說：「這是我們住持三年前寫的，有天他淋著大雨回來，說有位施主和他沒有善緣。所以為他寫了一塊長生祿位。住持天天誦經，迴向功德給他，希望能和那位施主解冤結、添些善緣，至於詳情，我們也都不是很清楚……庄園老爺聽了這番話，當下了然，心中既慚愧又不安。後來，他便成了這座寺廟虔誠供養的功德主，香火終年不絕。
這是一位老和尚最喜歡講的，一個改造「惡緣」的故事。
世界說小不小，說大不大，人生何處不相逢。胸襟寬大肚量能容的人，明了「大恩與大怨，人我原無兩」的道理，環境與他人施與自己的一切恩怨，都能激勵啟發自己，恩與怨都是成就道業的助緣。相反的，心胸褊狹的人，除了求一時之快以外，積累惡緣阻絕善緣，結果只有逐漸封閉自己未來更多可能的路向。或許，要如故事中那位住持般的胸懷修為，可能不易，然而「高山仰止，景行行止，雖不能至，心嚮往之」，以此為人生成長的標竿之一，則個人的道路，自然無限的寬廣了！
別說不可能 文/郭騰尹的幸福天空
有國外的老師來時，我們都會準備一箱的可樂，喝可樂對他們而言，就像中國人喝茶一樣，那幾乎是生活的一部分，輕拉的開罐聲，咕嚕咕嚕的灌入喉間，就像咱們品一口清明雨露滋潤過的花茶一樣，那一刻盡是滿足。後來與老外到餐廳用餐，熱情可人的服務員問我們要不要可樂？老外聽到那兩字他少數聽得懂的中文，立刻露出期待的眼神，並且用還算標準的發音說了聲「謝謝！」而桌上其他人包括我都透著邪惡的眼神，因為等一下有好戲看了…終於主角上場了，還是那位服務員端上來的，是一壺還冒著煙的可樂，因為那是熱的，這是在中國另外一種喝可樂的方法，熱可樂裡還會加一些薑，聽說這種喝法對胃不錯。只見老外睜大了眼，嘴巴都合不攏，因為他無法想像這世界上有冒著熱煙的可樂。淺嚐一口，老外不禁皺起了眉頭，嘟起了嘴，時而不可思議的搖頭，他試著讓自己接受這習慣性認知以外的事情，而我們不禁抿著嘴笑，那一刻的託異我也曾經有過，以前在天津我也喝過同樣的熱可樂，也有著同的吃驚表情。這讓我想到了「黑天鵝效應」(Black Swan Effect)，意思是在以前的歐洲，人們只見過白天鵝，所以歐洲人普遍接受了「所有的天鵝都是白的」這個鐵律，直到歐洲藉由龐大的海軍與經貿實力將版圖擴大。當歐洲人在澳大利亞殖民時，發現這塊土地上竟然有黑天鵝的存在，於是有許多觀念都不再執著於過往的經驗，而能用開放的胸襟來面對世事的變化。「黑天鵝效應」點出人們只注意到已知的事情，卻再三忽略我們未知的事項，甚至用「不可能」來阻擋新事物與新見解的產生。這有些像中國人講的陰陽相生，這世界看似對立，但卻又充滿著互補性，因此知與不知也是同時存在，我們所認識的人是我們常見的白天鵝，可是朋友一定有另一面是我們所不知的，那就像是新大陸裡的黑天鵝。知之為知之，不知為不知，是真知也。因此除了黑與白之外，在未來的世界裡，也有可能盪漾碧波裡的是紅天鵝或藍天鵝。別說不可能，我們期待人生有個道理，但無常的事總是大大小小的出現在我們四周，經驗外的事總是吹皺心中一池秋水，也許對這整個世界而言，我們真的是太渺小了。
你的獨木舟是什麼？
古時候、有一個農夫初次要到另外一個村莊辦事、可是當時交通不便、他只能徒步行走。走啊走、這農夫穿過一大片森林後發現、要到達另一村子、還必須經過「一條河流」、不然的話、就得「爬過一座高山」。怎麼辦呢？是要渡過這條「湍急的河流」呢？還是要辛苦地「爬過高山」？正當這農夫陷入兩難時、突然看到附近有「一顆大樹」、於是就用隨身攜帶的「斧頭」、把大樹砍下、而將樹幹慢慢地砍鑿成一個簡易的「獨木舟」。 這個農夫很高興、也很佩服自己的聰明、因他很輕鬆地坐著「自造的獨木舟」、就到達了對岸。上岸後、農人又得繼續往前走；可是他覺得、這個獨木舟實在「很管用」、如果丟棄在岸旁、實在很可惜！而且、萬一前面再遇到河流的話、他又必須再砍樹、辛苦地鑿成獨木舟、很累人。所以、這農夫就決定、把「獨木舟揹在身上走」、以備不時之需。 走啊走、這農夫揹著獨木舟、揹得滿頭大汗、步伐也愈走愈慢、因這獨木舟實在是太重了、壓得他喘不過氣來！這農夫邊走邊休息、有時真是好想「把獨木舟丟棄」、不要了！可是、他卻捨不得、心想、既然已經揹了好一陣子、就繼續吧！萬一真的遇到河流、就很管用了、就可以派上用場！ 然而、這農夫一直汗流浹背地走、走到天黑、發現一路上都很「平坦」； 在抵達另一個村莊前、都沒有再遇到河流！可是、他卻比「不揹獨木舟」、多花了三倍的時間、才到達目的地。我們實在不知道自己人生的道路會是平坦、崎嶇、還是會有湍急溪流？或是有陡峭高山？不管如何、我們卻都必須「選擇」……要輕鬆、快樂地走呢、還是要揹著沉重的「獨木舟」走？人為了追求功名利祿，不惜汲汲營營，疲於奔命，甚至勾心鬥角，你欺我詐；身上包袱一大堆，揹著「兩三個獨木舟」，很吃力地走著，事實上「名利」放得下、拋得開、人生的路就可以走得「很自在、很快樂」！
清朝曹雪芹寫了一首【好了歌】、其中一句……【世人都知神仙好、惟有功名忘不了；古今將相在何方？荒塚一推草沒了！】其實、有時心中的「負面情緒」也是一種「獨木舟」、我們不能一直揹著它、而成為一種「束縛」；我們必須懂得隨時丟棄一些「怨恨、嫉妒、暴怒」的獨木舟、讓自己心中更歡欣、坦然、也輕鬆、快樂地吹著口哨向前行！
王品有約 從小故事中，可以重新思考，得到自我啟發、解決問題的力量 文/戴勝益
CostDown
某大旅行社因經營困難，進行costdown變革，公司規定聯絡所有客人，都不能打手機號碼，只能打家裡電話，原因打去家裡找客人，電話費則會較省。乍聽之下，第一感覺是，這到底在costdown公司成本，還是在costdown客人費用？第二個感覺是，如果經營事業要省到這地步，格局自然不易做大。
節約是好事，但只限於客人看不到與用不到的地方；否則，那就不算節約，而是企業的慢性自殺。
例如：同仁制服白色領口穿到變黃甚至磨破、地毯髒黑溼黏、窗簾破舊、碗盤破角、招牌昏暗、menu缺角，桌巾歪斜……。這些現象是因管理不良所造成的遺禍，更大部份則是主管們「節約」的心態所造成的。客人花錢常常是為享受美好的事物，若沒有站在客人的角度去思考這點，那麼做服務業一定會失敗。
OVER
「聽到請回答，OVER……」常常在電視上看到如此對話，OVER被使用的頻率，幾乎可以和Hi相當了。而OVER有二種解釋，一種是「結束」，另一種則是「超出」。在此，我要講的是「超出」。「增加」是人人都會；但「恰到好處」才是一門大學問。做人處世太過「OVER」，常常就是破綻百出，功力不夠的人，「OVER」過了頭，就往往不知進退分寸。說話「OVER」，就是得意忘形；衣著「OVER」，就是多此一舉；做事「OVER」，就是畫蛇添足。同理可證：事情想得太多、問題看得太複雜、制度規範得太細，甚至是店數開得太多、事業願景規劃太遙遠……，都可以算是一種「OVER」。
等比級數
創立於一九六五年的潛艇堡Subway，至今約四十年，全球已有二萬多家店。潛艇堡創立的第一年到第十年，總共開二十五家店，第十一年到二十二年，共開了千家店，現在則是每年亦開店千家矣。連鎖店的開店速度，非「等差級數」的展店，不是每年二十店、十年開二百店，而是用「等比級數」的累進，是以四店、八店、十六店、三十二店…的展店方式，關鍵在於「總部的能量」與「成功的複製繁殖」。任何一顆巨大神木，均來自一粒小小種子，可是千百萬粒種子，也只有一粒能夠成就為神木！
S到M的進化
有位老板問我，如何才能把小餐廳做到「連鎖規模」？我回答，就像生物進化一樣，有必經的過程。
由Simplify（簡化）到Multiply（複製）的進化過程，看似簡單，其實困難重重。就餐廳來說，常見個性化、個人化的名店，其間充滿著「不規則的繁複」與「神來之筆的創意」，這些繁複與創意，其實就是形成連鎖店發展的「障礙」。另一種「障礙」，就是餐廳老板太能幹、太認真了，以至於該店沒有建立「規格化」與「制度化」的必要。由「簡化」到「複製」，是先減後加，減的是「繁文縟節」，加的是「店數」的累積。若沒有先「簡化」，就做不到「複製」，因為複製的先決條件是「簡單」。個人成就亦然，若無法把自己不強的、不需有的、不必要的、沒有價值的行為、思考與處世態度去除，我們終生都會在這些不必要的言行中翻滾；縱使浪費畢生精力，也無法獲得半點進度與成就。先簡化自己、去除惡習、改掉壞毛病、遠離賊思想，淨化自己後，全神投入複製自我成就之路！
品牌與通路
某日，途經一歷史悠久的企業家電經銷處，閒來無事遂彎進店內一逛，發現該公司的產品，呈現驚人的多元化種類。除電器產品外，還有賣紅酒、酒櫃、鬧鐘、瓦斯爐、手機、相機、淨水機、裝飾娃娃、計算機...等等，還有竹碳棉被與床單。通路是硬體、品牌是軟體；徒有店面是沒有任何意義的。一旦「品牌行銷」、「產品定位」作成功了，縱使沒有店面，也一樣可以靠直銷、網路來成就事業。
成功的品牌定位，才能造就成功的通路，「門市」並非就是「品牌」，也不會就是「通路」。
冠軍茶
一斤百元的茶葉，和一斤千元的茶葉，我們都分的出來。但一斤五千元和一斤五萬元，甚至一斤五十萬元的茶葉，你我都難以分辨，這是為什麼呢？因為百元一斤和千元一斤的茶葉，是比「品質」，所以很容易辨別其差異。但五千元一斤和五萬元一斤的茶葉，是在比「感覺」，很難客觀判斷。其價格有別是因「編造的故事」、「出生的背景產地」、「故意壓低產量」、「過去比賽血統加持」…等等，才會產生冠軍茶，一斤百萬元的售價，是市場行銷的操盤，讓它具備了「高貴」的身價。
服裝秀與量產
每年都會看到公開盛大的名牌服裝走秀，這些服裝秀衣服奇形怪狀，東補西縫、上凸下露。有如鳥巢、有如帳蓬、有如丐服。這些走秀衣服，目的不在量產上市，而是概念闡述所用。因為這種袒胸露體的布料，根本無法穿上街頭。但又為什麼要有這些走秀呢？行之有年且場場轟動。透過這些走秀衣服，傳遞設計師的流行訊息，秀衣雖不實穿，但概念明確，它的概念精神，引導著風尚與潮流。企業亦然，縱使有些理想陳義過高，但「有總比沒有好」，「理想」、「願景」都是未經證明是否可行的想像，但都是事業發展的指導與精神依據。一個沒有理想、沒有夢想遠景的企業，其士氣必低，其人氣必散。
插座在哪裡
你家的插座，你知道在哪裡嗎？當我們拿起吹風機吹頭髮，便開始四處找插座；提著電腦，也在找插座。捧著檯燈，還是在找插座。買了冰箱、安裝好電視，沒有插座，一切就免談！插座已是當今電器時代，生活中最起碼的要件，沒有了插座，就幾乎無法動彈。插座，看起來這麼渺小；當你不需要它時，幾乎不會感覺到它的存在。但當你需要卻又找不到時，是那麼的不方便。所有的電器用品，都因插座而發光、發熱、發音或發動。每一個人都必需稱職地做團體中良好的插座，因為你的隨時被需要，才能襯托出自己的價值。有些人不能成為插座，因為他的能量還未儲備好，只能虛有其表的擺在那裡；這些沒有供給電能的插座，終將成為無人理會的裝飾品。有些人不甘成為插座，因為他的個性不願被人所用；這種與每個插頭都格格不入的插座，必將孤僻終生。插座被需求的頻率，就是人氣的指標，也就是個人在團體中所占的地位。
稜線的秘密
我熱愛爬山，大山小山隨性所至，一路爬來，發現原來山也有不同的「部位」。稜線就是山脈的最高處，登山者若無現成山路可循，通常依著稜線前進，就不會有錯。稜線就是山的制高點，往往看的較遠，也比較能夠找出要前進的方向與路線。可以省下不少的氣力，還可預防走錯路的蹉跎虛耗。做事情的方式何嘗不是一樣？有些人捨稜線而走山谷，於是時常碰到峭壁而走投無路；也因身處谷中而看不清方向，遂在山中虛耗而不自知。人生的方向亦然，有些人不能高瞻遠矚，以致於終身蹉跎。有些人沒有目標，以致於虛度光陰。有些人一輩子都在山谷徘徊，耗盡了氣力卻仍不知錯在哪裡？有空時，去爬爬高山，山中自有新體會！
回收舊電子字典
女兒買了一台多功能的英漢電子字典回家，價錢是八千元；而她原有的舊電子字典，店家則以千元的代價買回。店家花了千元買回舊電子字典，有再利用價值嗎？我看是很難！那又為什麼要買回呢？
概因這是消費心理。在舊電子字典尚未能有出路之前，又買了一台新字典，看來有點浪費，會讓人買不下手。於是商家就把新字典，售價提高一千元，用來支付買回舊字典的損失。交易決不只是眼前的以物易物，而是要替消費者思量，手中舊物的去路。賣房子的、賣車子的、賣電器的，若都能從這個角度切入，並且有效率的替客人處理舊物件，那就足以成為「行銷達人」了。
安麗中國分公司七年營收增二十四倍的推手 商業周刊第1108期2009-02-16
行銷門外漢顛覆傳統直銷的三步棋
一紙傳銷禁令，曾讓直銷業者進軍中國困難重重，但顏志榮卻靠著不透過直銷商行銷、找品牌代言人的模式，讓安利中國知名度一年內從一五％跳升到六○％。當行之近四十年的成功模式遭徹底推翻，該怎麼辦？全球最大直銷公司美商安麗日用品就曾碰上這個難題。安麗進軍中國，曾因官方一紙「傳銷禁令」幾乎鎩羽而歸，即使重新開放後，卻仍嚴禁培養下線。中國，這個完全推翻直銷業向來成功模式的市場，一直讓業者頭痛。然而，攤開安利中國（安麗在中國分公司為「安利中國」）二○○八年的成績單，年營收達二十五億美元（約合新台幣八百四十七億元)，幾乎是排名第二的雅芳中國的六倍，穩居中國直銷業龍頭。更難得的是，七年內，安利中國的年營收從一億美元不到，至今成長了二十四倍；而相較於安麗全球年營收，過去的七年內也只從五十億美元，至今緩步成長到八十億美元。這張成績單的背後推手，是今年一月剛升任安利大中華區行政總裁的顏志榮。過去七年，他掌管安利中國行銷業務，不只讓安利中國占公司全球年營收近三分之一，甚至可說安麗這七年的成長，大部分是靠他的行銷手法打下的天下，然而，顏志榮是一個加入安麗前，從未到過中國的馬來西亞人。
第一步：捨棄直銷模式 直接面對客戶做市場行銷
直銷，這個行業在中國並不容易發展，關鍵在於官方政策搖擺。一九九八年四月，中國官方突然頒布一紙傳銷禁令，因此讓當地直銷業者一夕之間面臨停止營運的危機，當年，中國直銷市場立刻少了二分之一。二○○五年底，中國政府雖迫於世界貿易組織（WTO）壓力重開直銷大門，但規定佣金比率不得超過三○％，而且不得團體計酬（編按：禁止養下線計酬），這意味著，仍不允許業者依循既有的成功模式。面對多變的政策、截然不同的文化背景，一個外國人是如何在中國土地上，打敗其他對手？
一九九八年中國官方傳銷禁令頒布後，多數直銷業者選擇開設實體店面來符合法令，但在他們眼中，店鋪只是消極的「符合法令的道具」，並未有人想要真正發揮店面的積極效益。當時的安利中國也是如此，因此儘管陸續開設兩百多間店面，卻只是視其為過渡做法，以撐待變，等著中國重啟直銷之門。
接下來長達三年時間，是中國直銷業的黑暗期。二○○一年，整個中國直銷市場一年只剩下五億美元不到的產值，許多業者選擇撤退，也在此時，顏志榮被指派負責安利中國的行銷工作。當時，安麗總部的想法是：以撐待變。在此之前，顏志榮沒有任何行銷經驗，面對當時困境，想法也與眾不同，他認為，既然實體店面是符合法令的重要關鍵，那麼在中國的直銷業，就應該訴求所有消費大眾，而非直銷商。當包括安利中國在內的多數直銷業者，全將設立實體店鋪視為「不得不」的應變做法時，甫上任的顏志榮卻大膽提出，直銷業也能不透過直銷商的人際網絡，只要將品牌做起來，甚至能吸引消費者直接到門市購買。這對直銷業而言簡直是個革命，因為等於完全否定掉過往的成功模式。
第二步：找明星代言 迅速提高品牌的知名度
顏志榮的大膽，立刻引起內部反彈，原因是員工工作量因此增加。過去總部行銷人員只須對直銷商「行銷」，告知產品優點與訓練銷售基本話術，接著透過暴利誘因，直銷商就能自發性的進行銷售；顏志榮上任後，顛覆「直銷商優先」的傳統觀念，改要求直接面對客戶，行銷部門因此得增加新的工作量、重新在職訓練，摸索過去不曾碰觸的「市場行銷」。顏志榮還記得，當時帶領的行銷部門中，甚至有人大肆宣揚這種做法將會失敗，為此，顏志榮在三個月內裁員超過六成，「無法接受創新的人只能裁掉，不然怎麼改變？」他說道，既然我們要走全新的路，那資深員工不能是個阻力。「變，才能活下去。」安利大中華區副總裁劉明雄，回憶當時的企業內部氣氛。顏志榮直接面對客戶，首先做的是大規模的問卷調查，問卷主題是「你最在意直銷的十大關鍵是什麼？」逾萬份問卷顯示，當時中國民眾最關心直銷商的，首推產品製造安全、其次是成分是否對人體有益、第三則是交易的金錢安全。這些科學化數據得來的資料，成為顏志榮當年度的改善目標。透過市場調查接近消費者後，顏志榮的下一步是建立品牌，二○○一年底，顏志榮決定找品牌代言人。他認為，透過明星代言，能在最短時間讓消費者認識安麗，當時雅芳中國的做法則是大展店面，如今雅芳中國已有超過一萬間店鋪，安利中國卻仍維持在顏志榮接手時的兩百多家。顏志榮認為，即使設立超過萬間店面，在中國市場的能見度仍有限，因此，他簽下擁有四面奧運跳水金牌得主伏明霞，為旗下營養品代言。靠著伏明霞的光環，安利中國旗下的營養品紐崔萊知名度暴增。根據AC尼爾森調查，二○○二年安利中國的知名度，一年內從一五％跳升為六○％。
第三步：辦籃球選拔賽 置入產品資訊打品牌效益
當代言人策略遭同業模仿後，二○○四年，顏志榮再改變行銷手法，安利中國選在中國各級城市舉辦籃球選拔賽，總冠軍可以到美國與NBA明星隊（All-Star Game）舉辦一場友誼賽。「這等於是體育界辦素人選拔。」安麗台灣的企業傳播處長丁蘭如此形容。天獅集團環太平洋區總經理鐘建和即不諱言，安利中國直接面對客戶打品牌的動作，已帶來龐大效益，讓中國其他直銷商十分頭大。誰說成功模式只能一成不變？從未有直銷經驗的顏志榮，反而是因為沒有成功包袱，才能在中國直銷市場開創新局。
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